Ter Hoeven, dat in 1929 ontstond dankzij het initiatief van oprichter Gerard ter Hoeven, beperkte zich in eerste instantie tot de taken van een regionale groothandel. Nog tot op de dag van vandaag kent Nederland tot in alle uithoeken van de provincies dergelijke type bedrijven met een sterk regionaal karakter. Vlak na de Tweede Wereldoorlog, toen ook zoon Ton ter Hoeven bij de groothandel binnenkwam, heeft het Apeldoornse bedrijf zich echter weten te ontworstelen uit deze positie en kreeg de onderneming steeds meer een landelijk karakter. In 2002 nam de huidige directeur Hans Hortensius het stokje over van Ton ter Hoeven, die weliswaar met pensioen is, maar nog altijd op de achtergrond meepraat over de ontwikkelingen in het groothandelsvak. De aandelen van het bedrijf liggen nog steeds voor het grootse gedeelte in handen van de familie.
'Al voordat ik hier kwam, had ik op verschillende manieren met Ter Hoeven te maken. In eerste instantie als toeleverancier, toen ik bij verf- en lijmleverancier Frencken zat. En later ook als klant, vanaf het moment dat ik directeur werd van de retailformule Idee voor Vakwerk, dat in die periode nog onder de Mennema-groep viel. Pas na mijn vertrek in november 2001 is de formule doorgeschoven naar de HDB-groep. Ik heb zes jaar met veel plezier gewerkt bij Idee voor Vakwerk en op het moment dat ik het bedrijf verliet, was er sprake van een kerngezonde formule. Natuurlijk ontwikkelde zich al een sterke opkomst van grootschaligen, maar op dat moment voorzagen we nog geen problemen voor Idee voor Vakwerk, dat in zijn gloriedagen pakweg 110 winkels telde.
Ik heb Ter Hoeven dus op twee manieren leren kennen, als leverancier en als afnemer. En ik heb altijd een zwak voor het bedrijf gehad. De groothandel wist zowel aan de achter- als aan de voorkant op een nette en elegante manier zaken te doen. Zowel toeleveranciers als afnemers werden op een fatsoenlijke manier behandeld. Dat heeft ongetwijfeld iets van doen met het familiekarakter van de onderneming. Dus toen ik de kans kreeg om Ton ter Hoeven op te volgen als directeur, heb ik meteen volmondig 'ja' gezegd.'

Discussie
'Zo lang er al handel bestaat, is er discussie over de positie van de groothandel. Echt gek is dat natuurlijk niet. Alle partijen in de bedrijfskolom zijn uit op het maximale rendement, dus waarom zou je er nog een tussenschakel aan toe voegen die óók nog zijn deel moet hebben? Ik kan me die opmerking voorstellen in de situatie waarin de fabrikant één type product heeft en dit product op alle verkooppunten gelijkvormig wordt gepresenteerd. Maar ja, zo zit de wereld niet in elkaar. De groothandel manifesteert zich als een objectieve speler in de bedrijfskolom, die de wensen van de retail koppelt aan het productaanbod van de industrie. Als je per se een evenwicht wilt schetsen, mag je ons vooral beoordelen als partner van de detailhandel. Niet voor niets luidt ons credo 'uw rendement is onze focus'.
Elke retailformule kent zijn eigen strategie. Daar horen winkeluitstraling bij of marketingcommunicatiebeleid, maar ook ideeën over het belang van A-merken, het eigen merken-beleid of de pricing van producten. Wij functioneren daarbij als sparring partner van zowel de detaillist/winkelorganisatie als ook van de fabrikant en stellen op basis van het productaanbod een schappenplan samen dat aansluit bij de uitgangspunten van onze klant.
Daarnaast bestaat er natuurlijk rechtstreeks contact tussen detailhandel en industrie. Ook bij fabrikanten zijn er product managers of trade marketing managers die zich bezighouden met de invulling van het schap. Dat zal ongetwijfeld best objectief gebeuren. Want als dat niet gebeurt, dan wordt die fabrikant natuurlijk onmiddellijk teruggefloten. Toch heeft zelfs een prefered supplier, dus de fabrikant die verder kijkt dan alleen zijn eigen product, een beperkte focus. Hij ziet vooral samenhang tussen aanpalende producten onderling. Wij kunnen op basis van het brede pakket van 250 merken tot een meer generiek oordeel komen.
De meerwaarde in contacten tussen industrie en detailhandel heeft vooral betrekking op het promotionele aspect. Ik kan me heel goed voorstellen dat de fabrikant de retail wil uitleggen welke promoties er gaan gelden, dus in welke periodes het product wordt ondersteund met activiteiten een wanneer er reclamecampagnes worden getoond. Maar als we praten over het invullen van het schap, dan is het toch vooral de groothandel die deze taak moet dragen.
Verder kunnen we ook het initiatief nemen tot het invullen van een eigen label of het laten maken van een fancy label. Dat is nu gebeurt met Motection, een nieuw paraplumerk voor automotive-toepassingen. We hebben alle Motection-producten geïntroduceerd bij de nieuwe Formido in Zaltbommel. Daarmee vullen we een plek in die voorheen nog niet gecoverd was, net onder de A-merken Valvoline en Valma. Motection is inmiddels ons tweede huismerk, naast het succesvolle merk Elma voor de totale non-paint categorie.'

Omloopsnelheid
'Dat de leverbetrouwbaarheid en uitlevergraad van de groothandel in orde moet zijn, dat staat buiten kijf. Dat is geen rand-, maar een ankervoorwaarde. Wat wij met ons nieuwe distributiesysteem beogen, is naast een nog verdere verhoging van het uitleverpercentage het verder verfijnen van het distributienetwerk. Vaak hoor je vergelijkingen maken tussen de supermarktbranche en de dhz-branche. In mijn ogen is dat onmogelijk. De dhz-branche heeft nu eenmaal te maken met een veel lagere omloopsnelheid en is er dus veel meer behoefte aan een specifieke distributie.
Er bestaat in de dhz-wereld zeker ook vraag naar kleine leveringen. De supermarkt neemt een pallet met toiletpapier in ontvangst, dhz-zaken hebben behoefte aan een doosje met een paar tubes kit en een paar blikken verf. Het probleemloos aanleveren van iedere gewenste hoeveelheid per artikel was de grootste uitdaging die we voor ogen hadden met ons nieuwe distributiesysteem. Resultaat is dat de voorraad op de winkelvloer verder teruggebracht kan worden. De winkel hoeft bij wijze van spreken geen vier facings van een bepaald product op voorraad te hebben, maar wellicht slechts twee facings. Hierdoor kan de klant kiezen voor verdere verdieping of verbreding van zijn assortiment, zonder nee-verkoop.
Het terugbrengen van de voorraad op de winkelvloer verhoogt dus onherroepelijk de omloopsnelheid. En dat pakt weer automatisch positief uit voor het rendement. Ik vind sowieso dat er in onze branche nog te weinig wordt nagedacht over omloopsnelheid. De omloopsnelheid moet onherroepelijk omhoog. Van de marges moeten we het tegenwoordig niet hebben. Die zijn zo scherp, die hebben hun plafond bereikt. Dus moeten we de winstgevendheid ergens anders zoeken. Het antwoord ligt bij de omloopsnelheid. Dat geldt niet alleen voor relatieve fastmovers, zoals lijmen of kitten, maar volgens mij ook voor vele andere groepen in de dhz-sector.'

Dit thema is toch vooral interessant voor kleinschaligen. Grootschaligen hebben doorgaans ruimte voldoende.

'Nee, dat is niet waar. Dit thema is ook interessant voor grootschaligen. Als ik op de totale vloeroppervlakte een paar meter win door het terugbrengen van de voorraad, dan kan ik op die vrijgekomen ruimte nieuw productaanbod brengen dat dus extra verkoopkansen genereren. Klanten komen in aanraking met breder en/of dieper aanbod van de winkel en dat kan leiden tot extra verkoop. Meer aanbod en keuze voor de consument, gekoppeld aan ons brede assortiment van circa 15.000 producten, kunnen het rendement van de detailhandel extra stimuleren. En als het onze klanten goed gaat, dan gaat het ons ook goed.'

4 stellingen 1. Internet is een duidelijke bedreiging voor groothandels. 'Het verkopen van doe-het-zelf materialen via internet zie ik niet gebeuren, elektrisch gereedschap misschien uitgezonderd. Over het algemeen worden onze branchegoederen gekocht op het moment dat de dhz-er ze nodig heeft, dus stapt hij/zij in de auto en rijdt naar de dichtstbijzijnde outlet.' 2. Implementatie van logistieke software loopt altijd vertraging op. 'In onze situatie was dat niet het geval, aangezien de planning en uitvoering gelijk opliepen. Dit alles in tegenstelling tot de implementatie van ons nieuwe ERP-systeem SAP in het najaar van 2005. Daar hadden we wel te maken met vertraging en onverwachte problemen.' 3. Het nieuwe kabinet Balkenende is precies wat Nederland op dit moment nodig heeft. 'Het huidige kabinet is een mooie balans van de huidige samenleving, zonder extremen als Wilders en SP. Plannen als het verbeteren van de gezondheidszorg en het verlagen van de regeldruk voor ondernemers, spreken mij erg aan.' 4. Overheidsfunctionarissen behoren geen twee nationaliteiten te hebben. 'Deze stelling onderschrijf ik en niet alleen in het geval van overheidsfunctionarissen. Voor veel functies is onbesproken gedrag en integriteit een absolute voorwaarde. Zodra hierover discussie ontstaat vanuit de omgeving, wordt het functioneren ernstig belemmerd.' Curriculum Vitae Hans Hortensius 43 jaar, samenwonend met Mieke, twee kinderen uit eerder huwelijk 1981 ? na middelbare school diverse opleidingstrajecten bij Albert Heijn. Studies in avonduren, waaronder Nima A en B, Hogere bedrijfskunde, General Management en MBA 1990- 1995 Frenken Fabrieken, geëindigd in de functie van sales manager 1995 - 2001 Interdetail, directeur van formule Idee voor Vakwerk, onderdeel van de Mennema Groep 1 november 2001 ? heden Directeur Ter Hoeven