Klik voor foto  Klik voor foto  Klik voor foto
 
Het ongekende vermogen: de X-factor van het familiebedrijf
 
Het familiebedrijf (deel IV)
Familiebedrijven presteren beter dan andere bedrijven, omdat ze vaak minder formeel worden geleid. Ze laten zich niet in een keurslijf van kwaliteitsnormen, quota en controlelijstjes persen, maar nemen ook beslissingen op basis van ervaring en intuïtie. En dat werkt, zo blijkt uit onderzoek, uitgevoerd door het Erasmus Centre for Family Business, in samenwerking met BDO Accountants & Adviseurs en Rabobank. In deze vierde aflevering van onze verhalenreeks over familiebedrijven, bespreken we de zachte kant van het familiebedrijf: het ongekende vermogen.
 
“De zachte kant van het familiebedrijf zorgt voor betere resultaten aan de harde kant”, vat Machiel Gosschalk kort maar krachtig samen. “Uit het onderzoek komt naar voren dat familiebedrijven vaker ondernemen vanuit waarden op de lange termijn, meer op onderbuikgevoel en minder sturend op KPI’s (Key Performance Indicators, oftewel kritieke prestatie-indicatoren), zoals omzet en financiën. Juist die zachte kant is het ongekende vermogen van menig familiebedrijf. Door te werken vanuit de zachte kant, de informele managementtechnieken, iets wat familiebedrijven vaak al van nature doen, worden aan de harde kant betere resultaten bereikt en zien we dat bedrijven succesvoller zijn.”

Informeel management
Het klinkt zo simpel: door het inzetten van informeel management, voelen medewerkers zich prettiger en zetten ze daarom al snel een stap harder. Maar het klinkt niet alleen simpel, dat is het ook, aldus Gosschalk. Hij licht toe: “Bij informeel management gaat het om niet-vaste gewoontes en gedrag, het nemen van beslissingen op basis van ervaring en intuïtie, maar ook om een omgeving waarbij werknemers met ideeën kunnen en durven komen en waarbij directie en management oprecht oog heeft voor de mensen op de werkvloer. Informeel betekent zeker niet minder professioneel. In de basis gaat het erom dat mensen gezien worden, dat er vertrouwen is, iedereen zich prettig voelt. En nu blijkt ook uit onderzoek dat die informele managementstijl bij familiebedrijven vaker als vanzelfsprekend gevoerd wordt en dat zij daardoor gemiddeld beter scoren op innovatie, productiviteit en (financiële) prestaties dan niet-familiebedrijven.”

Stevige wortels
De informele aansturing is dus belangrijk voor het succes van familiebedrijven. Maar alles staat of valt met stevige wortels. Gosschalk verduidelijkt zijn verhaal aan de hand van een boom. “De takken van de boom staan voor zaken als HR en financiën, die ervoor zorgen dat een boom groeit en bloeit. Maar een belangrijk deel van de boom zit onzichtbaar onder de grond. Het zijn echter de wortels die bepalen of een boom stevig is of niet. Als de wortels van de boom uit negativiteit bestaan, niet gezond zijn, is er een grotere kans dat de boom omvalt. Stevige wortels zijn van wezenlijk belang.” Hij benoemt het nog maar eens: “Communicatie, dat staat aan de basis van alles. Zestig procent van de bedrijfsovernames bij familiebedrijven loopt mis door gebrek aan communicatie. Daarom proberen wij tijdens overnamegesprekken met name ook de zachte kant van een bedrijf -de patronen, de geschiedenis, de toekomstvisie- naar boven te halen. We zetten die roze olifant echt pontificaal in de kamer en blijven doorvragen. De wortels van een boom zijn allesbepalend en het is enorm belangrijk daarover met elkaar te communiceren.”

Het familiestatuut
Niet alleen het communiceren, maar ook het vastleggen van de uit deze gesprekken volgende afspraken die met elkaar gemaakt worden, is van groot belang. “Vaak gaat het om gevoelige onderwerpen. Daarom willen wij familieleden allereerst individueel spreken, pas daarna volgen de gezamenlijke gesprekken. We horen mensen wel zeggen: ‘geen zorgen, wij hebben alles goed geregeld’, maar met het doorvragen komen er toch altijd dingen naar boven. Alles moet bespreekbaar zijn en dat gaat soms best ver.” Hij geeft een paar voorbeelden: “Wie horen er eigenlijk bij de familie? Hoe zit het met de koude kant? En wat wordt de positie van aangetrouwde familieleden wanneer hun partner, het familielid, komt te overlijden? Of in geval van een scheiding? Wat nou als een familielid eerder dan gepland wil stoppen met werken; wat gebeurt er dan met zijn of haar zeggenschap?” Recent zat Gosschalk met een familie om tafel waar tijdens de individuele gesprekken met de vijf broers en zussen allerlei tot dan toe onbenoemde zaken naar bovenkwamen. Nummer één wilde geen CEO meer zijn, maar vindt zijn broers niet capabel; een ander had net gehoord dat hij ziek is, maar vindt dat lastig te benoemen, een derde heeft problemen met een kind wat veel tijd en energie vraagt. “Van de vijf gezinsleden hadden er drie individuele complexe issues die ze niet met elkaar besproken hadden. Als procesbegeleider is het essentieel dat je de communicatie in zo’n situatie op gang brengt, maar dat moet wel goed gebeuren, anders tast je de wortels aan.” De inbreng en begeleiding van zo’n begeleider van buiten de familie, zorgt er vaak voor dat er gesprekken ontstaan die nooit eerder gevoerd zijn. De uitkomsten van zulke gesprekken -“we noemen ze weleens de tissue-gesprekken”- vormen de basis voor een familiestatuut. Hierin worden het OASE-model -Overlijden Arbeidsongeschikt Stoppen Echtscheiding- en EZL -Eigendom Zeggenschap Leiderschap- aan elkaar gekoppeld in een matrix. Ofwel, de zachte kanten in het familiebedrijf worden geregeld en vastgelegd om te zorgen dat de harde kanten van het bedrijf -de aansturing, de financiën- helder zijn.

Familiewaarden
Het hard maken en uitspreken van de zachte kant dus. “Dat zal veelal de basis vormen voor een succesvol familiebedrijf én harmonie binnen de familie. De basis ligt bij de wortels. Door al in een vroegtijdig stadium de familiewaarden te bepalen en vast te leggen, voorkom je in het vervolgtraject elke mogelijke discussie.” Overigens betekent het eenmaal vastleggen van afspraken in zo’n familiestatuut geenszins dat deze tot in de eeuwigheid gelden. “Een familiestatuut is een levend document. Het is belangrijk het elke drie tot vijf jaar te bekijken. Na vijf jaar bereikt iedereen andere levensfases, daarom is het goed zo’n document constant te checken.”

In het familiestatuut worden, aan de hand van de eerder genoemde OASE en EZL, de zachte kanten geregeld en de taken en verantwoordelijkheden binnen het bedrijf verdeeld. “Er is een verschil tussen zeggenschap, leiderschap en eigendom”, benadrukt Machiel Gosschalk. “Dit kan gelijk zijn, maar dat hoeft zeker niet. Iemand kan eigenaar van een bedrijf zijn zonder zeggenschap, de leiding kan in handen zijn van één persoon of van meerdere, dit kunnen eigenaren zijn, maar evengoed een externe partij. Al deze zaken worden vastgelegd in het familiestatuut, waarbij het vooral gaat om het bewaken van de normen, waarden en de bedrijfscultuur. “

Met het familiestatuut maak je een verbintenis rechterlijke afspraak met elkaar, maar er staan geen sancties op. “Wij adviseren wel het juridisch te borgen, dus de gemaakte afspraken vast te leggen in bijvoorbeeld een aandeelhoudersovereenkomst of in een testament, maar de stap naar de notaris is er een die de familie zelf moet doen. Vanuit BDO houden we daar geen hand meer vast”, vertelt Anne-Marie Nijman. “Je kunt er ook voor kiezen bindend recht aan een familiestatuut te verbinden, maar dat is behoorlijk zwaar. Wanneer dat nodig is, dan is er eigenlijk al te weinig vertrouwen, dan zijn de wortels al aangetast. De afspraken in een familiestatuut maak je in principe op basis van vertrouwen. Als dat er niet is, hak je zelf de wortels eigenlijk al stuk.\"
 
 
Delen
 
STS• Sanitair & Tegel Specialist | 2022 - december | Pagina(s) 30
 
Gerelateerde bedrijven
Relevante publicaties
Uw mening
U heeft al eerder aan de huidige stemming(en) deelgenomen.
 
Klik hieronder om de resultaten van de laatst gehouden stemmingen te bekijken