In een reeks artikelen nemen wij de lezer mee in de ins en outs van familiebedrijven, waarbij we in elke aflevering dieper ingaan op een specifiek thema. In dit eerste verhaal gaan we nader in op het begrip familiebedrijf; wanneer ben je een familiebedrijf en welke verschillende definities bestaan er? Welke verschillende rollen bestaan er binnen, maar ook rondom het familiebedrijf? En waarom gaat het meer dan regelmatig fout bij het overdragen van een familiebedrijf naar de volgende generatie?

In de vervolgafleveringen gaan we nader in op de volgende onderwerpen:

- Verkoop van het bedrijf aan derden, ofwel; wat zijn de mogelijkheden wanneer er geen bedrijfsopvolging is binnen de familie? Hoe doe je een waardebepaling, de DCF-methode, welke financieringsvormen zijn er? 
- Verkoop en/of schenken van het bedrijf binnen de familie, ofwel: er is opvolging, maar dan? Wat komt er allemaal kijken bij de overdracht van het bedrijf aan een of meerdere familieleden? We gaan hierbij in op zowel de financierings- en fiscale vraagstukken, zoals de BOR (bedrijfsopvolgingsregeling) en waardebepaling, als op het opvolgingsvraagstuk en het geschiktheidsprincipe.
-  Normen, waarden en de cultuur van het familiebedrijf bewaken. In deze aflevering gaan we nader in op ‘de zachte kant’ van een bedrijfsovername binnen een familiebedrijf, waarbij zaken als het familiestatuut, OASE (Overlijden Arbeidsongeschikt Stoppen Echtscheiding) en het verdelen van taken en verantwoordelijkheden aan de hand van de begrippen EZL (Eigendom Zeggenschap Leiderschap) aan de orde komen.
- In de laatste editie kijken naar bedrijfsovernames- en opvolging in het geval er sprake is van de verkoop van een franchisebedrijf, waarbij thema’s als het geschiktheidsvraagstuk, financiering en de overname van contracten en afspraken met de franchiseorganisatie aan bod komen.
 
Wanneer ben je een familiebedrijf
Wanneer is er sprake van een familiebedrijf? In de introductie werd het al genoemd. Een derde of zelfs twee derde van alle bedrijven in Nederland is een familiebedrijf, afhankelijk van de definitie die je gebruikt. Neem je de definitie, zoals omschreven door hoogleraar familiebedrijf Prof. Dr. Robert Flören, dan is ieder bedrijf waar meer dan één lid van een familie werkzaam is, een familiebedrijf. Waarmee er heel veel bedrijven bestempeld kunnen worden als familiebedrijf, zo’n 70% van het totale aantal bedrijven in Nederland. Volgens accountants- en adviesorganisatie BDO is er sprake van een familiebedrijf wanneer er op beslissingsniveau meer dan één familielid actief is in een bedrijf, of wanneer er sprake is van opvolging op de loonlijst, bijvoorbeeld wanneer er kinderen werkzaam zijn in het bedrijf die nog geen beslissingsbevoegdheden hebben, maar waarvan het wel de bedoeling is dat zij in de toekomst het bedrijf overnemen. In deze artikelenreeks nemen wij de uitleg van BDO als uitgangspunt.

Deze artikelenreeks komt tot stand aan de hand van gesprekken met Edith Nobels en Machiel Gosschalk, beiden werkzaam bij BDO Accountants & Belastingadviseurs. Zie kaders voor een nadere kennismaking met onze gesprekspartners.

Drie generaties of nog verder terug
Volgens de definitie van BDO bestaat in Nederland ongeveer 35 tot 40 procent van alle bedrijven uit familiebedrijven. Gezamenlijk zijn deze bedrijven goed voor bijna de helft van de werkgelegenheid in ons land. Er is dus duidelijk een grote rol weggelegd voor het familiebedrijf. En het is natuurlijk een prachtig gegeven, wanneer je samen met familieleden succesvol een bedrijf weet te leiden. Weinig zo vertrouwd als broers of zussen, ouders of kinderen. Maar er zijn ook meer dan genoeg valkuilen. Hoe zorg je ervoor dat je privé- en werkende leven gescheiden blijven, hoe voorkom je dat het niet altijd – ook op verjaardagen en tijdens het kerstdiner – over het bedrijf gaat. En hoe ga je om met verschillen in visie, een ander toekomstbeeld, generatieconflicten?

Het percentage familiebedrijven dat drie generaties of zelfs meer teruggaat is schrikbarend klein, zeker wanneer je dat afzet tegen het totale aantal familiebedrijven dat ons land rijk is.
Slechts drie procent weet het drie of meer generaties vol te houden. Maak je onderdeel uit van een familiebedrijf dat nog door een overgrootvader of verdere voorouder is opgericht, dan is dat dus bijzonder te noemen. Per generatiewisseling houdt maar een derde het vol, zo blijkt uit de cijfers (zie kader ‘Onderzoek familiebedrijven’). Hoe komt het dat twee derde van de familiebedrijven na drie generaties niet langer als familiebedrijf bestempeld wordt en op houdt te bestaan of overgaat in handen van een partij buiten de familie?

Mislukte opvolging
Er zijn meerdere redenen voor de zogenoemde ‘mislukte opvolging’.
De grootste reden (60 procent) is dat er wel opvolging is, maar dat er geen interactie is tussen de partijen. Een simpel voorbeeld: vader en zoon zitten niet op één lijn over de manier waarop het bedrijf gevoerd moet worden en/of hebben compleet andere ideeën over de toekomst van het bedrijf. Er kan sprake zijn van een generatieconflict, maar ook van conflicten binnen dezelfde generatie. Bijvoorbeeld twee broers die het bedrijf van hun ouders willen overnemen, maar het samen niet redden. Een ander praktijkvoorbeeld: ouders denken te weten wat de kinderen willen, zonder dat dit altijd zo is. De oudste moet het doen, de dochter is het nooit gevraagd en de benjamin wordt over het hoofd gezien.

Reden twee, een kwart van alle gevallen, gaat om onvoldoende voorbereiding van de (potentiële) opvolgers. Dat gaat niet alleen om theoretische situaties, maar ook om de praktische voorbereiding; een opvolger die te snel voor de leeuwen wordt gegooid. “Wat wij vaak zien: jonge jongens die ineens een groot bedrijf moeten gaan leiden, terwijl ze daar in feite nog niet klaar voor zijn.”

In 12 procent van de gevallen is er sprake van een slecht gedefinieerde visie op het vermogen en financiering. Een overname lukt niet omdat het niet te financieren is. Zeker wanneer er sprake is van meerdere kinderen, waarvan er slechts één in aanmerking komt of wil komen als opvolger, kan dit een ingewikkeld verhaal zijn. Wat is het bedrijf waard? Wanneer er meerdere kinderen zijn, moet er een eerlijke prijs betaald worden om de andere kinderen niet te kort te doen. Bovendien accepteert ook de belastingdienst geen ‘familieprijsje’ wanneer er sprake is van overname door een volgende generatie. In 12 procent van de gevallen leidt dit ertoe dat een overname om financieringsredenen mislukt.

Daarnaast loopt er nog een klein aantal overnames (3 procent) stuk vanwege onjuist advies; slechte adviseurs, juristen en accountants.

“Vroeger lag de focus vooral op de ‘harde kant’ van bedrijfsvoering: hoe kun je het goed regelen in een bedrijf? De feiten en cijfers op een rijtje, als basis voor het bedrijf. Belangrijk, natuurlijk, maar daarnaast is er ook een zachte kant; de emotie, die onlosmakelijk verbonden is met een familiebedrijf. Want natuurlijk is het hebben van een strategie heel goed en belangrijk, maar minstens zo belangrijk voor een familiebedrijf is het formuleren van een toekomstvisie door de huidige én toekomstige generaties. De continuïteit van het familiebedrijf is onlosmakelijk verbonden met de harmonie in de familie”, aldus Gosschalk.

Frisse wind
Praat je over de familie, dan gaat het niet alleen over ouders en kinderen, maar speelt de hele familie een rol, inclusief de koude kant, ofwel, ‘de frisse wind’, zoals Gosschalk de aangetrouwde familie wat vriendelijker noemt. Het gaat over de familieleden die werkzaam zijn in het familiebedrijf, maar ook over diegenen die niet, of elders, werken. Hij benadrukt het belang van het bespreken van spelregels voor de toekomst. “Vaak gaat het thuis over voetbal, vakanties en leuke dingen, maar die olifant in de kamer blijft veelal onbesproken. Terwijl het juist zo belangrijk is om van elkaar te weten waar je staat en wat je denkt.”

Het drie cirkel model
De verschillende rollen van familieleden bij een familiebedrijf worden goed weergegeven in het ‘drie cirkel model’ (zie afbeelding).

In de cirkels vinden we, elkaar regelmatig overlappend, de familieleden die geen eigenaar zijn, niet in het bedrijf werken en geen bestuurder zijn. Plus directie en medewerkers die geen eigenaar zijn en tevens geen lid van de familie.
Daarnaast zijn er de externe aandeelhouders, die geen familie zijn. En de familieleden die eigenaar zijn, maar niet in het bedrijf werken (de ‘niet actieve familie aandeelhouders’).
Er zijn familieleden die in het bedrijf werken, maar geen eigenaar zijn. En familieleden die in het bedrijf werken en eigenaar zijn (‘actieve familie aandeelhouders’).
Tot slot zijn er de externe eigenaren, die tevens medewerker in het familiebedrijf zijn.

Ben je alleen familielid, maar niet betrokken bij het bedrijf? Sta je op de loonlijst en ga je aan de slag als medewerker in het familiebedrijf? Heb je aandelen, ben je (mede)eigenaar, maar zonder een rol te vervullen in het bedrijf? Bij eigendom horen ook verantwoordelijkheden, rechten én plichten. Door de verschillende groepen te plaatsen in het drie cirkel model, wordt iedereen zich bewust van de verschillende rollen in een familie. Met welke pet op praat je?

De volgende generatie
Als eigenaar van een familiebedrijf zijn er verschillende mogelijke momenten van uitstappen.
In geval van een faillissement, of bij verkoop. Daarbij speelt als vanzelfsprekend de vraag ‘is er wel of geen opvolging’ een rol. Het grootste percentage van de familiebedrijven heeft potentiële opvolging. Maar potentiële opvolging betekent feitelijk niets meer dan dat er sprake is van een nieuwe generatie. Het zegt niks over ‘willen of kunnen’. Je hoort ouders vaak zeggen: ‘de kinderen moeten helemaal zelf weten of ze straks in het bedrijf komen werken, en of ze het op een dag over willen nemen. Ze moeten hun eigen koers varen. Het zou hartstikke leuk zijn als ze het zouden willen, maar er is vanuit ons geen enkele druk. Het is geen kwestie van moeten.’ Andersom kunnen kinderen wel degelijk druk voelen, al dan niet uitgesproken. Natuurlijk kan de volgende generatie niet verplicht worden het familiebedrijf op een dag over te nemen, maar wanneer die wens er wel is, dan is dat vaak toch wel erg fijn. Vervolgens komt echter ook nog het stukje ‘kunnen’ om de hoek kijken. Want niet iedere potentiële opvolger die graag wil, heeft ook de capaciteiten. Of de (financiële) mogelijkheden.

Al dit soort vraagstukken, met daarbij de antwoorden en adviezen, komen in de volgende afleveringen in deze reeks aan bod. Heeft u vragen? Of wilt u een persoonlijke ervaring, een mening of een advies met ons delen? Mailt u dan naar: d.elshof@qumedia.nl. We nemen uw reactie graag mee in een volgend verhaal.