De vergunning voor Den Hoorn is inmiddels afgegeven, Amersfoort (naast Ikea) staat op het programma, net als Leeuwarden, waar de bouwvergunning recent is aangevraagd. “Het doel van Bauhaus is zo’n 15-16 locaties in Nederland te realiseren, met een streven van gemiddeld één per jaar. Daarmee zijn we, zeker in combinatie met een webshop, landelijk dekkend. Met zestien winkels zouden we heel tevreden zijn, maar zeventien is ook goed hoor”, lacht Herwin Oost, directeur Bauhaus Nederland. KWM sprak met hem over de ontwikkelingen bij ‘zijn’ formule en het onderscheidend vermogen van de reus in bouwmarktland.

Eén per jaar
Slechts één nieuwe vestiging per jaar. Dat klinkt misschien niet als heel veel, maar het is geen sinecure goede locaties te vinden voor een bedrijf met de omvang van Bauhaus. Zo’n 18.000 m2 maar liefst heeft een vestiging nodig, voor circa 120.000 producten. Voor expansie wordt gezocht naar steden in een regio met 100.000+ inwoners, een grondoppervlakte van minimaal 40.000m2 en een goede verkeersinfrastructuur. Bovendien wil Bauhaus bij voorkeur autonoom groeien, vult Oost aan. “Nieuwe grond, nieuw pand, vers beginnen. Dan kun je bouwen zoals je wilt, zonder beperkt te worden door bestaande omstandigheden. Bij de eerste drie vestigingen is dat gelukt. En los van de locaties, is een streven van één nieuwe Bauhaus per jaar ook goed te organiseren met de huidige organisatiegrootte.”

Ondernemingskapitaal
De plannen zich in Nederland te vestigen, had Bauhaus - dat in 1960 werd opgericht in Duitsland en inmiddels is gevestigd in maar liefst 19 landen - al vanaf 2004. Een vooruitstrevend land met volop potentie in de markt, Bauhaus zag het helemaal zitten hier. De crisis zorgde ervoor dat de Hollandse ambities tijdelijk in de ijskast verdwenen, maar ergens rond 2012 werd het besluit genomen vol gas voor Nederland te gaan, waarna er in 2013 achter de schermen werd gestart met het werven van Nederlandse medewerkers. Die medewerkers vormen één van de belangrijkste pijlers van de Bauhaus-organisatie, samen met assortiment, prijs en service. “Het één is niet belangrijker dan de ander. Maar je mensen zijn wel het kapitaal van de onderneming. Zij zorgen ervoor dat wij kunnen renderen. Als je geen goede medewerkers hebt, kun je de rest niet waarmaken.” Hij vervolgt: “Wat wij anders doen, is de wijze waarop wij mensen inzetten. We willen geen winkelvloer met jonge scholieren, maar kiezen bewust voor ervaring, ook in de weekenden. Mensen uit de praktijk, die de liefde voor hun vak hier toepassen op de winkelvloer, en een goed advies kunnen geven aan onze klanten. Daar kan zeker een gemotiveerde scholier naast lopen, maar wel in combinatie met een ervaren collega.”

Synergie versus onafhankelijkheid
De eerste Bauhaus-vestiging in Nederland werd geopend in Groningen, in hetzelfde verzorgingsgebied als collega-gigant Hornbach. Last van elkaar ervaart Oost niet. “Er is voor iedereen ruimte in de markt, we bijten elkaar niet. Groningen is wat dat betreft het bewijs: daar zitten we allebei en beiden hebben we prima bestaansrecht daar.” Gemene delers zijn er zeker: de Duitse oorsprong, de enorme oppervlakte. Maar behalve dat ziet Oost Bauhaus en Hornbach als ‘typisch concurrenten’. Het belangrijkste verschil tussen de twee bouwmarktreuzen zit ‘m wat hem betreft in de sfeer en uitstraling van de winkels. “Als je bij Bauhaus binnenkomt, kom je in een heel open, lichte winkel, met altijd een frisse seizoenspresentatie bij de entree. Geen magazijnopstelling. Elke klant wordt bij binnenkomst op persoonlijke wijze benaderd. Het zijn kleine dingen, die onze meerwaarde onderbouwen. Plus onze service. Wij hebben vanaf dag één een montagedienst en waren een van de eerste Europese, grote bouwmarktorganisaties met een drive-in voor met name de professionele klant.” Die professionele afnemer vormt het uitgangspunt bij het samenstellen van het enorme assortiment. “Als wij die doelgroep goed kunnen bedienen, kunnen we daaruit de rest afleiden. De consument profiteert daarvan mee. Andersom profiteert de vakman weer van de ruime openingstijden, inclusief de zaterdag en zondag. Dat biedt de traditionele bouwgroothandel niet.”

En dan de scherpe prijsstelling. Bauhaus garandeert de laagste prijs; Mocht het een keer zo zijn, dat een product elders voordeliger is, dan hebben ze de laagsteprijsgarantie van 12 procent. Met prijsshoppers werkt Bauhaus niet, afgegaan wordt op terugkoppeling van de klant. Als onderdeel van een organisatie met 275 vestigingen in 19 landen maakt Bauhaus Nederland natuurlijk gebruik van synergievoordelen. Los daarvan kent elk land een grote mate van onafhankelijkheid. “We worden niet centraal gestuurd vanuit een Europees hoofdkantoor. Ieder land vertaalt het Bauhaus-concept naar zijn eigen markt. Nederland kent bijvoorbeeld een groot verschil ten opzichte van andere landen als het gaat om de wijze waarop wij ons assortiment presenteren. Maar ook modetrends. Neem Duitsland, daar lopen ze in dat opzicht duidelijk achter op ons land. De Nederlandse consument zou het niet accepteren als wij klakkeloos zouden kopiëren. Verf is een goed voorbeeld. In Nederland staat dat voor sfeer en decoratief, in Duitsland is het een puur technisch product, dat ergens achterin de winkel staat. Elk land heeft zijn eigen benadering.” Oost vervolgt: “Dat de zeggenschap in een land zelf ligt, is het mooie van de organisatie. Je maakt gebruik van de voordelen van de organisatieomvang, maar krijgt ook de verantwoordelijkheid om binnen Bauhauskaders dingen zelf te doen. Waar mogelijk zoeken we internationale synergie, maar we maken ook onze eigen keuzes voor leveranciers. Dat maakt ons flexibel, maar ook toekomstbestendig.”

Positionering
“Het middensegment heeft het moeilijk, het is belangrijk een keuze te maken. Je ziet de trend naar klein, zoals Praxis City. En daar tegenover juist grootschaligheid. Deskundig advies, gemak, dat is wat klanten zoeken. Wij willen al die pijlers maximaal invullen en constateren dat anderen dat niet optimaal doen.
Halen wij omzet bij anderen weg? Ongetwijfeld. Het protest tegen de komst van een Bauhaus komt altijd uit dezelfde hoek. De taart moet natuurlijk verdeeld worden, maar onze omzet komt niet uit één specifiek segment. Oké, het potje verf dat bij ons gekocht wordt, haalt de consument niet meer bij een ander. Maar dat geldt andersom ook. In de kern denk ik, dat wij een regio vooral versterken. In Groningen zitten we nu 2,5 jaar. Als ik op de parkeerplaats bij Praxis daar kijk, zie ik geen verschil met drie jaar geleden. Op zaterdag is het daar ook gewoon druk. We moeten ons allemaal focussen op onze eigen sterktes. Voor Bauhaus is dat onder meer onze prijs-kwaliteitverhouding. Natuurlijk kun je spreken van verdringingsconcurrentie. In de supermarktwereld zie je de prijsoorlog al. Wellicht krijgen de bouwmarkten daar ook mee te maken, maar voorlopig is het nog geen strijd op leven en dood.”

Vernieuwing
Leiden de ervaringen in Groningen en Hengelo nog tot wijzigingen in het concept straks in Venlo? “We praten over heel andere regio’s. Groningen kent een veel directer verzorgingsgebied, Hengelo zit op een bedrijventerrein. Daar komt een veel gerichter publiek, Groningen heeft meer passanten. Komen ook veel mensen voor een broodje. Ons Bauhaus Café, één van onze services, loopt als een trein. We willen de winkelbeleving compleet maken. Met verse broodjes en appelgebak. En onze specialiteit, de BAU-burger. Op basis van voortschrijdende inzichten gaan we in Venlo wel wat anders doen. Iets echt nieuws, wat nog geen enkele Bauhaus (internationaal) heeft, maar dat moet nog even een verrassing blijven.”