'De detailhandel ondergaat een forse verandering'
 
Oprichter Bernie Marcus:
Home Depot bestaat 25 jaar. Een goed moment om samen met oprichter Bernie Marcus even stil te staan bij de geschiedenis én de toekomst van het bedrijf en die van de concurrentie. In deze editie deel 2 van het interview met de stichter van werelds' grootste dhz-keten.
 
Bob Vereen

Hoe vergelijkt Bernie Marcus de stijl van leidinggeven in de eerste dagen van Home Depot met de meer gecentraliseerde, gedisciplineerde en, zoals sommigen zeggen, meer bureaucratische manier van managen van vandaag? In hun boeken zeggen Marcus en Blank, dat zij het succes vooral te danken hadden aan het geven van veel vrijheid aan lokale bedrijfsleiders. Decentralisatie was de sleutel van hun succes, verklaarden de oprichters. Eén van de eerste maatregelen van Nardelli daarentegen was een sterkere concentratie van beslissingen vanuit het hoofdkantoor in Atlanta. Dat leidde tot het vertrek van een aantal filiaalleiders.
'De tijden veranderen,' zegt Marcus nu. 'Het bedrijf is nu veel groter dan in onze tijd. Home Depot en ook de concurrentie zijn veel gecompliceerder en slimmer dan vroeger. Er is meer en betere controle nodig. Vroeger bezochten wij alle filialen en legden contacten met alle medewerkers. Hierdoor ontstonden soms persoonlijke en langdurige relaties, zelfs met mensen op de vloer. Dat gaat niet meer als je meer dan 1.500 vestigingen moet runnen, die verspreid zijn over het hele land.'

Succes
Vele analisten vragen zich af waardoor Home Depot zo succesvol is geworden, terwijl concurrenten die de stijl overnamen dat niet voor elkaar kregen. Marcus heeft daarvoor een overtuigend antwoord: 'Het was gewoon onze cultuur. Wij brachten de juiste combinatie van vrije managers met regels vanuit het hoofdkantoor, van toegewijde medewerkers en aantrekkelijke aanbiedingen. Klanten genoten van het winkelen bij ons.' Natuurlijk speelde het persoonlijke enthousiasme en charisma van Bernie Marcus een belangrijke rol. Hij was en is nog steeds een uitstekende communicator.
Een andere verklaring voor hun succes, zegt Marcus, is het feit dat zij betere mensen kregen doordat zij beter betaalden. De meeste fulltime medewerkers werden ook aandeelhouder van Home Depot. Het bedrijf benadrukte bovendien dat managers en winkels een rol speelden in het sociale leven van hun directe omgeving. Iets dat in de Verenigde Staten op veel grotere schaal plaatsvindt dan in Europa. Plaatselijke liefdadigheidsinstellingen werden geholpen, in geval van rampen werden hand- en spandiensten verleend. 'Wij wilden onderdeel zijn van de buurt waarin wij opereerden. Daarin onderscheidden wij ons van onze concurrenten', zegt Marcus.

Concurrentie
In tegenstelling tot sommige critici is Marcus van mening, dat de unieke cultuur van Home Depot nog steeds bestaat. Hij gelooft, dat de toewijding en het charisma van Nardelli die ook garandeert voor de toekomst. Marcus is bovendien trots op de vooruitgang op het gebied van de technologie. Zo heeft Home Depot de eerste zelfscankassa's geďntroduceerd en neemt zij een vooraanstaande rol in het organiseren en standaardiseren van het dataverkeer tussen retailers en fabrikanten.
Onder de leiding van Nardelli is daarnaast de marge gestegen van gemiddeld 27 naar meer dan 31 procent, voor een deel veroorzaakt door meer producten uit het buitenland te importeren. Het aandeel van geďmporteerde artikelen is daardoor gestegen tot 7 procent. Andere margeverbeteringen komen door een agressievere variabele prijsstructuur en door een scherpere inkoop. 'De detailhandel ondergaat zo een forse verandering,' zegt Marcus. 'De markt is veel concurrerender dan vroeger. Iedereen vecht voor de laatste dollar.' Hij benadrukt het belang van een sterke samenwerking tussen detaillist en leverancier, eveneens één van de succesfactoren van hem en Blanks.
Marcus herinnert aan het moment, dat Home Depot haar prijsbeleid veranderde. Van tijdelijke aanbiedingen stapten zij -in navolging van Wal Mart- over op vaste lage prijzen. Het viel niet mee om deze beslissing te nemen, stelt Marcus. Maar in de oude situatie bleek het moeilijk om de juiste inkoop van de actie-artikelen te realiseren. Soms waren de afgeprijsde artikelen binnen enkele dagen uitverkocht en moesten klanten worden teleurgesteld. In andere gevallen bleven grote aantallen over en ontstonden er opslagproblemen.
Toen het nieuwe beleid van 'lage prijzen, elke dag' werd geďntroduceerd zag men al snel de voordelen hiervan. Hoewel Home Depot een agressief prijsbeleid voert, puilen de advertenties niet uit van de aanbiedingen, maar wordt er meer gehamerd op het bedrijfsconcept en suggesties om het huis te verbeteren.

Wat waren de ambitieuze doelstellingen die Blank en Marcus in 1978 voor zichzelf stelden toen zij met het idee van een bouwmarkt kwamen? Terugkijkend zegt Marcus, dat zij hoopten ooit zo'n 125 winkels te krijgen. Vandaag de dag heeft het concern meer dan tien keer zoveel vestigingen. Het is uitgegroeid tot de grootste keten van bouwmarkten in de wereld en Amerika's grootste -na Wal Mart- detaillist.
 
 
Delen
 
KWM• Karwei Management | 2003 - november | Pagina(s) 37
Categorie: Retail
 
Relevante publicaties
Vertaal via Google
Uw mening
U heeft al eerder aan de huidige stemming(en) deelgenomen.
 
Klik hieronder om de resultaten van de laatst gehouden stemmingen te bekijken